西班牙人对莱加内斯
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東北國企如何改革脫困 中國一重的經驗可以復制

發布時間:2019年1月4日  來源:中國集體企業改革與管理研究網

序章 國寶浮沉

一重很老。

一重大門前,矗立著一尊毛澤東雕像,面向朝陽,揮手致意。雕像后邊,鐵紅色的高大廠房上,嵌著“1958”的字樣。廠區內,寬敞筆直的縱橫道路,厚重樸實的蘇式建筑,仿佛幾十年的時光沒有在這里留下痕跡——不少劇組來取景拍攝,沖的就是這里的老國企風貌。

一重很重。

一重是我國“一五”期間156項重點工程之一,被周恩來總理譽為“國寶”。從誕生開始,就肩負起了發展壯大民族裝備工業,維護國家經濟和國防安全,代表國家參與全球競爭的歷史使命。

當時,面對國民經濟發展的迫切需要,一重實行了邊基建、邊準備、邊生產的“三邊”方針。投產后,一重成功設計制造了1150mm初軋機,自行設計制造了12500噸自由鍛造水壓機、30000噸模鍛壓力機等一批重點設備,結束了我國不能生產成套機器產品的歷史。

60年來,中國一重為國民經濟建設提供機械產品近400萬噸,開發研制新產品400多項,填補國內工業產品技術空白400多項,不僅帶動了我國重型機械制造水平的整體提升,有力地支撐了國民經濟和國防建設,而且為我國工業體系建設奠定了堅實基礎,被譽為共和國裝備制造工業、機械工業的“鼻祖”,“制造業的第一重地”。

不過,近些年來,一重的資格老變成了思想老,分量重變成了虧損重、負擔重。

2012年起,一重經濟效益持續下滑。2016年虧損已達57億元, 16戶子企業中有12戶虧損,是當年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一;2016年末對外借款136.05億元,資金鏈幾乎斷裂;一重股份已披星戴帽,2017年如不能扭虧,將被退市。

當時,一重員工接近一萬三千人,管理人員占三分之一,輔助人員三分之一,一線人員只有三分之一。此外,還有一萬多名大集體職工關系未曾理順。軀體龐大臃腫,一重舉步維艱。

90歲高齡的離休干部盧德義說,那時離退休部門負責離休人員一個科,負責退休人員一個科,加一起四五十人,上班時有人玩電腦,有人喝茶。“現在合并為一個科,四五個人就把活干了。”

此外,企業的經營決策、內部管理、反腐倡廉方面都存在一些問題。

當然,一重的遭遇并非個案。2012年,一重的兄弟企業二重,已經深陷債務泥潭,瀕臨破產,被交給了國機集團進行重組。在此前后,多家在國家制造業居于上游和關鍵位置的重型裝備制造業國企的境況均不容樂觀,這對我國進入制造業強國帶來了不小的壓力。

企業的困境也給員工帶來了巨大的壓力。軋電制造廠機加二班經理孫波說,那段時間“能干的人掙不著,混日子的不少拿,很明顯是分配制度出了問題。”

“有人干、有人看,還有人搗亂”,工會主席劉長韌說,“溜溜達達、兩千七八”成為部分員工的常態。

能力強、有抱負的員工自然不甘心。2016年1-9月,一重有216人離職,其中117名技術人員。

沒走的人也很難專注工作。

劉伯鳴是一重勞模、知名的技術能手。當時,他的徒弟跳槽去了山東的一家企業,打電話動員他,“師父來吧,這邊待遇挺好,至少給你開一萬。” 當時的劉伯鳴已經動搖了。

人心惶惶,導致一重產品質量問題頻發,一些產品交貨日期屢屢延遲,訂單數量持續萎縮。

好多人認為,一重要黃了。

第一章 頭腦革命

劉明忠是2016年5月9日到齊齊哈爾,出任一重董事長、黨委書記職務的。此時,董事長職務已空缺將近一年。

劉明忠的到任,一重員工開始并不在意。他們認為,“一重就是重,誰也推不動”,“你再有能力,你就一個人,還能咋著?”

劉明忠沒有急于表態。“我滿腦子想的只有一件事,就是如何通過深化改革,讓這樣一家關乎國家安全和國民經濟命脈的骨干大型央企走出困境,重振雄風。”

我想了解問題

上任后,劉明忠分頭召集了管理層、勞模、營銷、技術、離退休代表開座談會。已經打算離開一重的劉伯鳴參加了勞模座談會。會上,有人按照慣例,言不由衷地唱高調、表決心。

劉明忠打斷他,“我不要聽這些,我想了解問題。”

劉伯鳴大著膽子提了幾個建議,其中一個建議是關于鑄鍛鋼事業部生產現場環境治理問題。“沒想到下午董事長就召開了現場會,要求一個月內必須解決問題。”

讓劉伯鳴吃驚的事情發生了,27年沒有解決的老問題,在劉明忠的緊盯下,20天整改完成。

商鞅變法,徙木立信。通過這樣的小事,劉明忠在員工心目中的樹立起了“言出必踐”的形象。

劉明忠的調研很深入。

90高齡的離休干部盧德義,88歲高齡的離休干部羅惠恩,79歲的退休員工王殿玉在一重工作多年。一重陷入困境后,他們憂心忡忡,經常聚在體育場上,討論一重的前途。

“有段時間,我們正在聊天,來了一位陌生人,跟大家聊公司的歷史,聊當前的問題,大家也都暢所欲言。”他們過了很久才知道,這人就是劉明忠。盧德義說,正因為調研深入,所以劉明忠問題抓得準,措施很得力。

通過調研,劉明忠認為,一重并非一無是處,干部可用、人才可用、基礎可用,潛力很大。

大討論

關于一重陷入虧損的原因,劉明忠認為,既有大環境和行業周期的影響,也包括企業市場化水平低、產業結構不合理、科技創新水平不高、體制機制落后、股權結構單一等等因素。“但最根本的原因在頭腦里。”

東北地區是新中國第一個重工業基地,最早開始計劃經濟,退出卻最晚。長期的計劃經濟,無疑在東北國企人的頭腦里打下了深深的烙印。

2016年5月,習近平總書記在黑龍江考察時強調:東北發展,無論析困境之因,還是求振興之道,都要從思想、思路層面破題。劉明忠認為,總書記這一論斷,為東北經濟振興和老工業基地改革發展指明了方向。

由此,劉明忠在一重掀起了一場解放思想、轉變觀念、改變作風的大討論。

這一討論分為四個階段,分別圍繞體制機制改革、產品產業調整、管理方式變革、思想觀念轉變四個滯后,通過廣播、報紙和會議等形式,在職能部門,各子公司、事業部,制造廠及班組3個層級,深入開展解放思想大討論,累計開展專題討論會180余場次,通過逐級逐層全面、系統、深入學習宣貫,實現對公司244個黨支部、424個班組、4018名黨員、8600余名職工全覆蓋。

討論的主要內容,是“一重到底怎么了”,“一重究竟該怎么辦?”

一重要生存、要發展,就要改革。得出這個結論并不難。因為大部分一重人和企業血肉相連,幾代人生于斯、長于斯。像盧德義、羅惠恩、王殿玉的兒孫,基本都在一重工作,親人朋友在一重的,更是數不勝數。大家都很清楚,一重要黃了,誰都過不好,但一重要不改革,肯定沒出路。

思想的一致,為改革奠定了基礎。

趁熱打鐵,以劉明忠為首的一重黨委主導編制了一重的“十三五”發展規劃——這原該是2015年就完成的工作——規劃解答了全面深化改革改什么、向什么方向改、改到什么程度等問題,為企業改革指明了方向、明確了目標、提供了指引和遵循。

一些小事

解放思想、轉變觀念、改變作風的同時,劉明忠還做了一些小事,就是這些看起來不起眼的動作,起到了緩和干群關系、凝聚人心的突出作用,讓一重的解放思想工作發揮了更好的效果。

作為一家計劃經濟殘留明顯的國企,受體制機制影響,多年來,一重干部員工區別明顯,干群關系相對比較緊張:比如,一重每年組織中層以上干部進行免費體檢,基層管理者和普通員工就沒有,不僅員工不高興,基層干部也不高興。再比如,原來一重的干部可以把車開進廠區,普通員工就不行。

一些班組長、工段長管理作風簡單粗暴。一個工段長把員工的名章都拿在手里,獎金分配一個人說了算,自己發錢自己蓋章,還挪用獎金……

了解到這些情況后,劉明忠迅速采用了一些有效措施。他要求,除生產、接待車輛外,任何人的私家車不許開進廠區,包括他本人——《國資報告》記者在一重采訪期間,就看到劉明忠步履匆匆地走進大門,遵守著自己定下的規矩。“我跟大家說,天不冷就別開車上班,住得都不遠,走走路正好鍛煉身體。”

到了冬天,因為天氣太冷,有些廠區距離大門又很遠,企業就安排大巴在門前接送。禁車以后,廠區內不僅更加安全,以前頻發的生產資料盜竊事件也絕跡了。

關于體檢,劉明忠提出,每年給所有在職員工安排一次體檢,還在企業經濟壓力巨大的情況下,想方設法解決了員工的補充醫療保險問題。

一重人非常高興,老工人尤甚。退休員工王殿玉說,已經二十多年沒有享受過這種福利待遇了,他說,“只有真正打動工人,工人才能發自內心愛企業。”

一重新班子打動工人的舉動還有很多。

齊齊哈爾冬天非常冷,之前廠里沒有大食堂,小食堂也比較分散,員工帶飯,熱起來很不方便。劉明忠上任后,將廠區大門旁邊的一個廢棄倉庫改建為食堂,同時引入國內知名快餐企業,方便職工吃飯。中國一重社會服務中心副總經理丁啟春說,食堂大廳可以集中容納1500人同時用餐,公司為每名職工每月補助210元,午飯基本就不用花錢了。

為了方便職工洗衣服尤其是家里很難洗凈的工裝,一重購入先進的工業洗衣機,設立三處洗衣房,衣服洗完還給免費烘干。

為了豐富員工的業務生活,改善廠區環境,2017年初,一重修建了廠前環路塑膠跑道,翻新了電影院、文化宮、體育場。對廠前畫廊、綠島內設施、防土堤、景觀燈、綠籬等進行維修改造。2017年11月,一重被全國旅游資源規劃開發質量評定委員會評為“國家工業旅游示范基地”。

盡管企業很困難,但劉明忠很重視離退休干部和困難職工慰問和幫扶工作。

88歲的離休干部羅惠恩說,劉明忠為首的新班子解決了他奔波多年四處反映卻始終沒有解決的省級勞模待遇問題,對此,1958年就來到一重的羅惠恩非常感動:“我對兒孫說,一定要好好干,為企業立功”。

通過這些小事,把一些負面情緒消化在基層,把一重人的思想重新凝聚在了一起,為后續改革提供了穩定的大后方。

劉明忠表示,“我們發展一切目的,都是貫徹習近平總書記‘以人民為中心’的思想。企業再困難,也要把職工的利益放在各項工作的重中之重,企業降本增效、壓縮管理經費,但是該是職工共享成果的錢一定要花。”

2018年6月中旬,國資委黨委書記郝鵬在一重調研期間,對此進行了充分肯定。他說,一重在困難時期,始終沒有動搖全心全意依靠工人階級辦企業的思想,讓一線員工充分感受到了組織的關愛。“這是國有企業好的傳統,要繼續發揚光大,不能丟。”

第二章 全員競聘

關愛員工,并不意味著劉明忠為首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他們有菩薩心腸,更有霹靂手段。

在劉明忠看來,一重改革的出路在于市場化,而市場化改革千頭萬緒,但是歷史證明,改革往往要從收入分配領域開始,從選人用人開始。“對于一重這樣的老國企,三項制度改革是激發企業發展活力和內生動力的關鍵。”找到解決問題的牛鼻子之后,劉明忠給一重開出了一劑“全員競聘”的猛藥。

三把火

“聽說沒?煉鋼廠整個班子都‘下課’了!”2016年6月,一重人議論紛紛,這在企業歷史上從未有過。

2015年,煉鋼廠廢品率超過10%,僅此帶來的損失就超過8000萬元。上任半月后,劉明忠要求該廠四名正副廠長全部起立,重新競聘。

經過層層考核,原來4位領導僅有1人成功上崗,其他3人成為一般員工。與此同時,煉鋼廠原生產辦主任關軍學競聘為煉鋼廠副廠長。關軍學說,如果不是公開競聘上崗,生產辦主任上面還有助理,還要等組織推薦,不知道猴年馬月才能當上這個副廠長。

煉鋼廠之后的第二個大動作,是成立了銷售總公司和分支機構,原有營銷系統各級領導干部全體起立,48個關鍵崗位全部實施了內部市場化選聘,分支機構公開招聘的22名業務副總經理,有10人在競聘中沒有坐下來,淘汰率45.8%

第三步的震動更大。20168月,一重拿出了股份公司的三個副總裁職位,面向公司的9名高管后備人選進行競聘,打破了重要領導崗位一直以來由推薦選聘的慣例。

后放蘿卜先挖坑

三項制度改革也好,破“三鐵”也好,在中國改革開放史上,這并不是新鮮事物。上世紀90年代初,中國已經掀起過一場以此為中心的改革風潮。

不過,一重撿起的這一舊法寶,被賦予了很多新的內涵。

在個別單位試點和高層示范的基礎上,一重開始把競聘上崗推廣到所有層級和全部崗位,換句話說,實施了一場一重歷史上沒有出現過的全員競聘上崗。

一重的全員競聘并不是簡單的起立再坐下。而是先聘請了外部專業機構,為一重設計了更加符合市場需求的管控模式,并對原有組織結構進行了優化。

優化之后,一重的管理層級壓縮,崗位大幅削減。比如,總部部門從19個減少到13個,部門所屬的69個業務科室全部被取消,中層干部崗位從320個減少到192個。同時被撤銷的還有二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個。全公司共削減崗位2355個,占比超過21%。

定崗定編之后,總數超過一萬的一重人要在現有的8000多個崗位中尋找自己的位置,找不到位置的,出局。

競聘之前,周金波在一重資產財務部工作多年,從科員到科長再到部長助理,“已經拿上年薪了,挺舒服的。”改革后,財務部一正二副一助理變成了一正一副,周金波的崗位沒有了。競聘時,他排名第三,排在他前邊的是原來的部長和一位副部長,“他們經驗更豐富,能力更強,我心服口服”。周金波成為了資產財務部的高級經理。

在機關干部的競聘過程中,有40%的人落選了。他們中,有95人像周金波一樣通過“退長還員”,到業務崗位上任職。不過,周金波并沒有沮喪。“錢少了,但是比以前干得更多了,因為感覺企業有希望了,個人也有希望了。”

沒過多久,一重鑄鍛鋼事業部招聘總會計師,參與競聘的周金波成功當選。他說,“如果沒有改革,即使從部長助理做到現在的位置,也至少需要5年時間。”

最后,共計8626人成功競聘上崗,一重職工人數下降比例達20.9%。

對于沒有上崗的人,一重制定了提前退休、內部退養、離崗歇工、解除勞動合同、轉崗培訓、停薪留職6條職工安置通道。其中大部分人選擇了內部退養。

通過減員,一重的管理人員下降到6.5%,比如人力資源部從17人減少到12人;生產一線人員占比從34.5%上升到57.2%;輔助人員從19.2%減少到7.9%。

通過減員,一重在崗職工平均年齡由41歲降至38歲,一批年輕干部脫穎而出。2017年,有4名“80后”進入總部機關和二級單位領導班子,總數達到新提拔直管領導人員的四分之一。

通過減員,一重職能部門定位也發生了變化。劉明忠說,原來更多是管理,總往下插手,現在是服務、指導、監督、決策。

通過減員增效,一重干部員工的心氣理順了。一位受訪員工話說得很直接,改革讓那些混日子的混不下去了,能干的更加有勁了。

有人叫苦沒人喊冤

三項制度改革開始之前,有人提醒劉明忠,不怕鬧出群體性事件么?不怕有人告你狀嗎?

劉明忠不怕,只要是為大多數人謀幸福,就沒什么可怕的。要有定力,思前想后就壞了。

劉明忠的膽大是出了名的。

2005年,剛剛接任新興際華董事長一職不足兩月的劉明忠就遇到了棘手任務。總后移交新興際華的部分軍需企業依法破產時,部分企業員工頻頻上訪,甚至還發生了圍堵鐵路的惡性事件。

為了解決問題,劉明忠跟隨上訪人員返回秦皇島。在體育場里, 3000多名雖訴求不一,但情緒亢奮的職工群眾抱著總后首長的巨幅照片,一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人,死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控,后果不堪設想。

事后,劉明忠才知道,出于對他安全的考慮,國務院國資委分管領導每隔15分鐘與現場的集團辦公室主任聯系一次,半個小時向中央領導匯報一次,直至對話結束。期間,僅中央政治局以上的領導對此事的批示就有30多件。

“那怎么辦?那也要堅持搞,不然新興際華就活不了。”在劉明忠等人的努力下,新興際華的員工從接近20萬人,減少到如今的6萬多人,企業得以輕裝上陣。

經歷這樣的嚴峻考驗之后,劉明忠自然不會在一重敗下陣來。

一次,一位管理人員因為嚴重違反規定,被公司給予停職檢查的處分。早會結束后,有人找劉明忠說情,“這人是誰誰的親戚”。

“我不聽這個!”劉明忠態度堅決。他說,一重是老企業,誰家都有幾個親戚,企業要想健康發展,就不能考慮這些。

當然,改革只有膽量是不夠的。劉明忠的第二句話是,膽要大,心要細。一重的三項制度改革,做到了系統謀劃、充分宣傳、地方支持、分步推進、黨委把關、陽光操作、出路暢通。

改革開始前,劉明忠要求相關部門做好籌劃,把可能出現的問題充分考慮到。比如,人力資源部總經理張百忠提出了21個相關問題。交給劉明忠不到一個小時,全部解答了。

包含充分調研結果的改革方案制定后,通過廣播、報紙等方式進行了廣泛宣傳,基層黨組織在此過程中發揮了重要作用。

與此同時,劉明忠找到黑龍江省和齊齊哈爾市主要領導,提出了一重的改革計劃。“改革肯定要動人,一重是老企業,有些人關系盤根錯節,希望地方政府充分理解和支持。”

盡管一重分流了兩千多人,但沒有一個地方政府領導找到劉明忠說情打招呼。

按照設計,一重的改革分步推進。“競聘先從領導身邊和機關干部開始”,一重人力資源部總經理張百忠說,其次是各分子公司和事業部的管理崗,然后是各級單位的業務崗,最后是人數最多的技能崗位。

競聘上崗時,人才的標準由黨委制定,應聘前黨委對候選人進行考察。紀委則全程跟蹤監督。

無論何種退出方式,劉明忠要求,要做好經濟補償,“退下的,生活要有保障,社會上要有尊嚴”。

更為關鍵的是,一重的三項制度改革做到了陽光操作,推行的是“2+5”選聘模式。也就是任何一個崗位競聘時,臺下至少7位評委,只能有兩名內部人,其余都來自外部。

比如,股份公司副總裁競聘時,一重邀請了國資委和其他央企的專家領導,一重的評委為兩人。

周金波競聘財務部職務時,臺下的5位外部評委分別來自相關行業國企、咨詢機構專家,內部評委則是公司紀檢監察部門從評委數據庫里隨機抽選的。

重裝事業部重裝廠黨總支書記張紅光說,重裝廠競聘天車工時,與之有業務關聯的起重工、機床工、裝配工當評委。要20個人,報名了30人,那就按面試的成績排名。

競聘后,重裝廠共減少了133人。有叫苦的,但沒有喊冤的。不止是重裝廠,一重的三項制度改革涉及上萬人,沒有出現一起到集團公司上訪、告狀的。

通過這一改革的洗禮,“上崗要競聘”在一重形成了共識并成為常態。

兩個合同

成功上崗之后,一重員工并不能躺在崗位上睡大覺,他們還要考慮自己的錢袋子。干多干少一個樣的日子,在一重已經一去不復返了。

劉明忠總結了在新興際華改革的經驗,市場化選聘,契約化管理,差異化薪酬,市場化退出的理念充分借鑒到一重的改革過程中,實施了一崗一契約、一年一考核原則。

一重普通員工競聘上崗后,每人都要簽兩份合同,一份勞動合同、一份崗位合同,以勞動合同解決身份問題,以崗位合同解決能力和業績問題。

崗位合同中明確了工作職責、任務指標等崗位達標要求,不達標的各級領導干部,解除崗位聘用合同,一律“退長還員”,只保留相應系列職稱崗位和《勞動合同》的普通員工身份。一般員工崗位職責不達標,經兩次培訓上崗仍不合格的,解除崗位合同,同時解除勞動合同。

目前,一重已解除崗位聘用合同15人,解除勞動合同10人。這徹底根除了一重人“生是企業人、死是企業鬼”的陳舊思想,解決國有企業人員活力和動力不足的問題。

嚴管干部

劉明忠認為,管理也好、考核也罷,必須抓住主要矛盾,也就是各級管理者尤其是主要負責人,普通員工能決定的東西很少,改革主要還是要改革干部。

因此,一重在管理者的崗位合同中,在政治品性、考核指標、職工隊伍建設、產品質量、交貨期、安全環保以及廉潔從業等七個方面劃出紅線,一旦觸碰紅線就嚴肅處理。

比如,天津重工原領導班子因經營持續不力而先后進行兩輪調整,其中一次甚至“全體摘帽”。

一般來說,再差的班子,換三遍也能好起來。這是劉明忠多年來的經驗之談,實在不行,單位消滅。

目前,一重所屬天津重工整體運營明顯好轉且超額完成了年度經濟指標,成為一重為數不多的集團先進單位之一。

再比如前文提到的煉鋼廠,換了領導班子后,使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元,按年產30萬噸鋼水計算,每年可直接節約成本超5億元左右,廢品率降低了,產能和效率提升了。

今年5月,技術專家劉伯鳴競聘為為水鍛廠副廠長。以前下班可以吃點喝點,現在六點半到晚上十點都在忙。劉伯鳴說,他不只要管生產,還得跟外部單位溝通。因為著急上火,鼻子都爛了。

五條通道

之前,一重的管理人員占比幾乎達到三分之一,管理崗成為最搶手的職位——不只是一重,好多國企都是一樣。其次搶手的,是營銷崗位,收入又高又風光。

劉明忠分析認為,造成這樣局面的根本原因,是國有企業缺乏更多的上升空間,當干部又沒有什么壓力。他認為,要徹底扭轉這種局面,一是要增強對干部的管理考核,二是要打通其他職業門類的上升通道。

改變是從技術和技能領域開始的。

劉明忠上任后的第三個月,一重下發文件,要求推選若干名首席技術專家和首席技能大師。經過20多位專家的多輪推選,包括劉伯鳴在內的3人當選首席技能大師。當選后,劉伯鳴每個月可以多拿3000元津貼,首席技術專家可以多拿5000元。

在他們之下,技術、技能人才分為若干等級。只要有能力,不用當干部也能有地位、拿高薪。

比如,一重所屬天津公司的技術總監是一重評選出的大國工匠,每年加6萬元津貼之外,還享受所在公司正職領導待遇。

當然他們的津貼不能白拿。以劉伯鳴為例,他每季度承擔3項技術課題,他手頭正在做的項目是支承輥瘦身。“在保證產品性能不變的前提下,支承輥減輕了5噸,可以節約5萬元,縮短10天工期”,劉伯鳴說,這樣的支承輥每季度要生產一百多根,每年可以降本約兩千萬元。

習近平在一重視察期間,劉伯鳴代表一重勞模第一個跟總書記握手,并向總書記介紹了一重技術人員打破國外壟斷、進行自主創新、降低生產成本的情況,總書記稱他為“有功之臣”。

現在,一重的大國工匠和首席技能大師的評選還在持續并且改進。按照構想,到“十三五”末的時候,大國工匠要達到20人,首席技能大師要達到80名。

“每年都要考核,不符合規定的及時退出”,張百忠說。

2017年,一重的人才分類增加到四種,除了管理、技術、技能之外,還增加了營銷。到了2018年,黨務人員也正在被列入其中。五種行當,各有檔級,各有要求。

在不斷改革人事制度的同時,一重也在完善薪酬分配體系,建立正常的工資增長機制,一重人的積極性被明顯調動了起來。

不過,劉明忠認為,一重的三項制度改革只取得了階段性成果,應該繼續深化。下一步,要在內部市場化選聘基礎上,不斷擴大外部市場化選聘比例,以及探索股權鼓勵、利潤分成等手段,進一步調動干部員工的積極性。

第三章 市場導向

計劃經濟在一重經營領域最明顯的殘留,是這里一直保持了以生產為核心的機制。在此機制下,發生了很多聽起來不可思議的事情。

比如,生產時不計成本,不少業務自己能干卻要花錢找人干,導致大批設備、廠房閑置。

劉明忠上任后,花了很大的力氣,采取了多種舉措,來扭轉一重的這些壞習慣。他的主要思路,就是引進了在新興際華行之有效的“225”管理體系。

所謂“225”管理體系,包括推行“企業內部模擬法人運行機制”和“研產供銷運用快速聯動反應機制”;在各級建立利潤中心和成本(費用)中心;并系統推進指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。

劉明忠表示,“225”管理體系的實質就是將市場化意識引入到企業的各個環節,深化到每一個干部員工的頭腦。因為東北經濟急需鑄市場經濟的魂,強市場經濟的根。

一重工會主席劉長韌認為,“225”管理體系與三項制度改革是互為依托的。三項制度改革是前提,但沒有內部市場化為支撐的三項制度改革最終會異化為平均主義,這也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。

生產會變營銷會

以前,一重每周要召開一次生產調度會。

2016年10月開始,生產會變成了營銷會。每個工作日的7點半,各分子公司、事業部、職能部門都要聚在一起,外地人員開視頻會。會上,不但要匯報生產進度,通告質量問題、交貨問題,還要將客戶的意見直接反饋給研發、生產、管理部門。

最初,一重人對這一變化很不適應。第一次營銷會后,一重的廠報進行了報道。“有人打電話問我,你們報紙弄錯了吧?”一重宣傳部副部長江仲回憶說。

在一重采訪期間,《國資報告》記者參加了一次早會。

會議一開始,市場部門首先提到,“防城港的兩個鍛件,超長了兩毫米。明天中廣核來落實。”

生產部門回應說,校形方案已經確定,同時也加快了三個備件的生產進度,預計11月底12月初成型。

“漳州的產品質量不合格,要拿出整改方案。”

“茂名的石化加氫項目,按規劃2018年12月31日交貨,現在進展如何?”

……

一個個問題連珠炮一般拋向生產部門,生產部門負責人一一作了解答。

沒有什么特殊情況的話,劉明忠每次都參會。這次會上他提到,目前部分大客戶欠賬較多。“我們應該向冶金企業學習,不給錢就不讓提貨,不管是誰,這種事不存在感情問題。下一次早會要匯報檢查情況。”

對于之前早會布置的整改工作,劉明忠也做了反饋,“昨天我去了鑄鐵軋輥廠,現場有很大進展,軋輥符合質量、成本等各項要求。可見,只有想不到,沒有做不到。”

劉明忠舉例說,江浙地區的鍛造廠,毛利率能達到30%,人家的目標世界高端。我們就不行嗎?他說,一定要繼續解放思想,加緊對標,讓成本和質量進一步適應市場的變化,達到中國最好的鋼鐵企業標準。

會議節奏很快,半個小時,五項議程全部結束。

一重總經理趙剛說,通過營銷會的形式,實現小事不過班,大事不過天,用市場倒逼生產。

“自從有了這個機制,神經就沒松過。你的環節出問題,上序工作白干、下序工作沒法干。”一位參與調度會的生產單位負責人感慨道。

兼職推銷員

前幾年,一重的訂單下降很多。2014年訂貨為77.3億元,2015年下降到52.7億元。劉明忠到任后,提出了2016年要實現訂貨、回款的雙80億元目標。

一重人不相信,覺得根本不可能。

為此,劉明忠要求,要把抓市場作為公司的頭等大事,“只要需要我出面的訂單,我都去。”不只是他,一重的領導班子成員都成了“推銷員”,分片跑市場,加強與各央企等重點客戶在多領域的合作,帶動企業由“坐商”向“行商”轉變。

“我看廠報,劉明忠每個月都要跑好幾趟。”離休干部盧德義說,在劉明忠的帶動下,一重人訂貨的積極性空前高漲。

通過主動出擊,雙80億元的目標順利完成。2017年,一重又完成了雙120億元的目標,連續兩年增長超過50%。

一重的變化,競爭對手感受明顯。他們跟一重的營銷人員抱怨:幾千萬的訂單,你們董事長都親自出馬,誰能競爭過你們?

兩年多來,一重與70余家中央企業及所屬企業建立溝通聯系,與鞍鋼、中核集團、中國兵器、中國節能、中國農業銀行等十幾家大型企業簽訂了戰略合作協議,還把觸角伸到國際市場上,成功中標伊朗阿巴丹煉油反應器項目,實現首次與國內石化行業高水平工程公司共同走出去。

抓質量就是抓效益

訂單拿回來了,一重能按期交付合格產品嗎?

有一段時間,答案是否定的。

那段時間,由于質量管理不嚴格,生產沒有嚴格按照操作規程,不少價值百萬甚至更多的產品被退回返工,甚至直接視為廢品。經濟損失的同時,一重在市場上的名頭也受到了影響。“首臺套沒問題,批量生產質量不穩定,交貨期沒保證”,這是用戶對一重的評價。

因此,一些重點項目的關鍵部件,用戶寧可花高價進口也不敢交給一重。

對此,劉明忠為首的新班子提出,對于一重而言,抓質量就是抓效益,抓好質量就是扭虧脫困的關鍵所在。因為一重的產品多是重器,產生一個廢件,幾千萬就沒了。

近兩年,一重針對市場反饋的信息,確定了一批質量攻關項目。2017年確定了18個重點攻關項目,2018年又開展了5項技術質量攻關項目。將核電質量風險防范管理模式向加氫等重點產品推廣,針對薄弱環節設置風險防范控制點,制定風險防范措施。

2018年1-5月份,一重的大型鍛件廢品率降至2.42%,機械加工一次檢驗合格率達到99.84%。2017年,一重的合同履約率達到96.3%,同比上升6.95個百分點。今年1-5月份合同履約率提升至97.82%。

一重所在的行業,市場比較穩定,同行企業也不多,除了一重,就是二重、太重、上重等幾家。劉明忠說,“誰的質量有保證,時間有保證,就能從市場這塊蛋糕上多切一塊。”

比如,一重提前53天保質保量完成了浙江石化的一批訂單,浙江石化就把一個超過15億元的制造合同給了一重。

人人算賬

以前,和大多數生產企業一樣,一重的二級單位只關注產品的質量和工期,不關心利潤、成本,浪費時常發生。

據統計,2011-2016年廠區堆積廢鋼達33萬噸,因閑置、銹蝕造成的經濟損失高達7.83億元,同時又大量外購廢鋼,導致噸鋼成本畸高至8000元/噸,遠高于競爭對手。

劉明忠為首的新班子提出,一定要樹立以價值創造為核心的理念,“既要保證完成重大任務,也要考慮企業成本,不能把實驗室的做法搬進廠房。”

因此,劉明忠一方面組織一重人去參觀民企,學習成本控制;一方面在一重梳理劃分了913個成本中心、58個利潤中心,推廣實施內部模擬市場化機制。

在此機制之下,一重的各事業部、子公司之間,各廠之間,乃至各車間之間的產品流動都要執行模擬市場化價格結算。“比如核電石化事業部從我們這買產品,都要親兄弟明算賬。”鑄鍛鋼事業部財務總監周金波表示。

中國加入世貿組織之時,有過15年的保護期,給中國企業以充分的適應期。一重在推行這一改革時,也借鑒了這一做法。用一重人的話說,“不會一下子把不會游泳的孩子踹進水里。”

在改革的前三年,內部結算價格可以高于市場價。2019年起,保護期就結束了。“一旦內部價格高于市場價格,可以從外部采購。這會對一重帶來重大考驗。”劉長韌說,一重各部門必須在此之前做好迎接市場風浪的準備。

實際上,變化已經出現了。

周金波表示,現在內部保護價已經沒人談了。“同樣一個產品,鑄鍛鋼事業部賣3.8萬元,市場上賣3.5萬,人家采購了我的,就得影響他的考核結果。”

同樣的道理,重裝事業部找到鑄鍛鋼事業部,準備拋開一重新能源公司,利用其鐵路資源進行直接發運,“不讓中間商賺差價”。

鑄鍛鋼事業部是一重的核心事業部之一。為了提高該事業部的抗沖擊能力,一重集全公司之力對其進行能力提升,建立了先進潔凈鋼平臺。鑄鍛鋼事業部自己也行動起來,自發地把閑置廠房、閑置裝備利用起來,成立了鑄鐵軋輥廠,主動去市場上找客戶。

重裝廠黨總支書記張紅光說,以前怕干活,現在怕沒活,他說,現在考核不僅計件,還會考慮加工的難度——同樣是機床,數控機床和數顯機床肯定不一樣。“現在大床工一個月能掙八九千,在黑龍江算高收入了。”

以前,重裝廠一年的工作量不過兩億出頭,但2017年完成了5.6億元,2018年的目標是完成7.5億元。

全面預算

人人都算賬的基礎,是一重推行的全面預算管理制度。

一重的全面預算管理制度包括三個主要環節,一是制定指標,二是跟蹤指標,三是考核指標。

“以前也報指標,財務部負責審批,現在指標由董事長、總經理審批,避免假報假批,解決了信息不對稱問題”,一重總經理趙剛說,現在制定指標,主要參照對標單位的數據,同時考慮本單位的歷史水平,比較科學。

《國資報告》記者了解到,一重每年初制定指標,主要包括三大項,即利潤、訂貨和收入,同時每一項指標分為三檔,即確保指標、力爭指標、創優指標,一級比一級難。集團公司制定指標后,向二級單位和三級單位層層分解,二級單位的確保指標分解的是集團的力爭指標,三級單位的確保指標分解的是集團的創優指標。

趙剛說,這樣才能一級保一級,“目標制定好,要與各單位主要負責人簽訂《目標責任書》。”

每一季度結束,班組、廠、事業部等各級單位都要向各自的上級單位匯報三項指標的完成情況。匯報的時候,不考慮原材料漲價、產品降價等所謂的外部因素。

為了確保匯報數據不在層層傳遞過程中發生扭曲,一重每季度要抽取不低于30%的班組長向劉明忠直接匯報。聽取匯報時,劉明忠手邊總放著計算器,邊聽邊算。

“你說的不對,跟剛才說的對不上。你下去吧,想好再匯報。”

周金波說,他就被當場退回去過。所以大家看到劉明忠拿出計算器,就會很緊張,因為過關不容易。

今年7月底,一重的財務信息化系統建設正式上線,此后跟蹤起來各項指標,就更加方便了。

到了每年年底,一重就要按照經營業績考核和績效考核辦法,將預算執行結果與薪酬考核相掛鉤,實現業績考核與預算融合,確保預算執行到位。

“強激勵、硬約束、嚴考核。完不成指標就換人完成。”劉明忠說,之前對負責人的考核與對組織的考核是分開的,對人的考核更注重德、勤、政,對組織偏重經濟指標,現在合在一起。

依照管理抓住干部這個主要矛盾的原則,一重對管理人員執行了近乎苛刻的考核機制:上半年的目標完不成,分管副總裁和部長就只能掙生活費;到了年底,領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職。

當然,罰得狠,也要獎得多。對于業績完成好的人,一重拿出真金白銀來獎勵。比如,一重2017年評選的十大營銷狀元,每人領到了一塊100克的純金金牌,金牌上刻著獲獎人的名字,激勵效果非常突出。

現在,一重管理者的薪酬,能相差三倍以上,衡量標準就是業績。

為了更好地激發一重各成員單位的活力,在推行“225”管理體系的同時,一重對各級部門的權、責、利進行了重新劃分,集團總部逐步由操作型管控,向戰略型管控模式轉變,充分放權給各子公司,增強了各單位市場主體意識,同時在所屬二三級法人單位全面建立董事會,形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理運行機制。

“千斤重擔大家跳,人人頭上有指標”,新的管控體系下,一重人的精神面貌有了顛覆性的變化。

好多一重人感慨,人還是這些人,機制不一樣,效率就不一樣。

第四章 優化布局

很長一段時間里,一重的自我定位是準確的。成立以后,尤其是上世紀80年代以來,一重積極走引進、消化、吸收國際先進技術之路,通過引進技術、合作生產并積極創新,使企業具備了與發達國家合作制造和自行研制高技術產品的能力。

但是,過去一段時間,一重的努力方向發生了偏移。

一方面,一重謀求多方轉型,研制過盾構機、裝載機、重載車、風力發電、海水淡化、高端機床等產品,但投資的這些行業均未能形成產能或效益。

另一方面,一重在真正具有技術優勢的領域如核電、軍工板塊,要么投入不足,要么研發方向嚴重偏離市場需求,使得一重陷入了高端失守、低端混戰的窘境。

劉明忠上任后提出,一重應該固守主業、加強主業,提升在行業內的核心競爭力,并在此基礎上拓展業務領域,既支撐企業做強做大,也服務地方經濟。

加強創新,優化產業鏈布局

組建一重的初衷,是為了建立屬于自己的工業體系,提升我國重型機械產品的制造水平,服務國民經濟和國防建設。幾十年來,一重確實發揮了巨大的作用。用劉明忠的話說,“大國重器的序列中,不能沒有一重。”

時至今日,我國經濟已由高速發展階段進入高質量發展階段,在此背景下,以一重為代表的重型裝備制造企業,肩負的歷史使命越來越重。

中美貿易摩擦尤其是中興被美國制裁以后,很多人意識到,大國發展必須有足夠實力的實業企業作支撐,而自主創新能力則是衡量實體經濟發展質量的關鍵指標。

習近平在一重考察期間指出,中國是有著近14億人口、960萬平方公里土地的大國,糧食要靠自己,實體經濟要靠自己,制造業要靠自己。“國際上,先進技術、關鍵技術越來越難以獲得,單邊主義、貿易保護主義上升,逼著我們走自力更生的道路,這不是壞事,中國最終還是要靠自己。”

一重總經理趙剛在《學習時報》發表文章指出,要深刻認識到搶占市場只影響發展的快慢、好壞,而缺乏核心技術和關鍵零部件卻事關生死。“中國科技企業必須引以為戒,耐下心來,敢于加大研發投入,掌握核心技術,這是最核心最根本的。”

對于一重當前的核心競爭力水平,劉明忠認為處在行業中等水平,可提升空間是很大的。

為此,一重在改革中,不斷向創新維度上聚集資源。用劉明忠的話說,“真正提高創新能力,還是要依靠機制。”畢竟,大多數核心技術和關鍵零部件研發都是“硬骨頭”,需要有更高的薪酬和激勵機制,才能穩定人心,激發創新動力和活力,真正形成核心技術突破。

當前,一重的創新體系包括三個層級,集團公司、二級公司和兩家研究單位。為了激發科技人員的工作積極性,一重正在探索搞項目承包制,既科技人員主導的項目成功后,可以參與凈利潤分成3年。

包括前文提到的大國工匠評選等手段,也在激發一重科技人員創新活力方面發揮著積極作用。

尤其值得一提的是,一重開展了“創新創業創優創效”系列活動,以調動全員參與創新的積極性。

兩年來,一重建立了以黨員、勞模為主體的創新工作室85個,圍繞基層改革創新立項193個,涉及黨員1500余人次,帶動職工群眾3000余人次。

軋電制造廠機加二班經理孫波就是一個勞模工作室的負責人。他說,工作室成立時,公司出資10萬元予以支持。成立后,工作室成員成功突破了調向機轉子的技術難關,制造出了國內首支產品。“以前生產輥子,兩三萬一噸;現在突破了技術難題,主要生產轉子,五六萬一噸。”

孫波說,勞模創新工作室與黨員創新工作室是一體兩面,互相促進的。“組織黨員在機床上講微黨課,主題是保質量搶工期。支部組織活動,也是勞動競賽,磨刀、量尺等。”孫波說,他所在的黨員創新工作室被評為2017年全國工人先鋒號。

為了提高員工參與創新的積極性,一重一手抓物質獎勵,一手抓精神激勵。

物質獎勵方面,一重拿出100萬元設立‘百萬一重杯’競賽,職工可自行立項,上報公司,審核通過后,攻克下來就能獲得獎金。獎金少則幾百,多則兩三千,重要的是發現金。“媳婦兒不知道,能存個私房錢。”孫波笑著說,遇到搶工期、難度大的項目,只要放到百萬一重杯,“大家都樂意干,因為真來錢啊”。

目前,一重已累計發放獎金500余萬元,千余個攻關任務全部按期或提前完成。

精神激勵方面,一旦員工在某項工藝方面有所突破,一重就用該員工名字命名。比如,重裝廠員工張亮提升了卷取機的工作性能,效率提高了20%,這一方法就被命名為張亮工作法。

“李長福核電操作規程”、“劉伯鳴鍛造方法”、“王傳柱焊接技巧”……類似的創新成果還有很多。

目前看,一重的改革辦法取得了一些成效。

就在習總書記視察當天,一重承制的中廣核“華龍一號”示范項目首堆防城港3號百萬千瓦級核壓力容器水壓試驗一次取得成功,這標志著中國一重在核電裝備制造領域取得突破性進展。

2017年,一重確定了18個大的創新項目,目前已完成14個,一批高端產品交付客戶。比如,去年來一重先后承制了全球首臺“華龍一號”——福清5號核反應堆壓力容器、“華龍一號”海外首堆——卡拉奇2、3號核反應堆壓力容器、紅沿河5號機組百萬千瓦級核電蒸汽發生器,以及世界最大石化技術裝備——2400噸鎮海沸騰床渣油鍛焊加氫反應器等。

發力高端產品的同時,一重也積極改造升級冶金、石化裝備等傳統產品,在高強度、輕量化、智能化上下功夫。例如一重開發的新型彎竄系統,每臺軋機為客戶節約投資400萬元。

同時,一重也在謀求從單純設備制造向制造服務型企業轉變,加快形成工藝、技術、裝備系統總集成和工程總承包能力,例如承攬了“滄州中鐵2、3號燒結機”脫硫脫硝項目,與廣核簽訂了合作開發核廢液處理、核固廢處理線協議,中小型化工項目實現系統集成及工程總承包。

2017年,一重入選國家技術創新示范企業。

多極支撐,優化產業結構布局

在中央企業中,一重的地位雖然重要,但規模不大。

在央企做強做優做大的背景下,歷任負責人都希望擴大規模。

一重想要做大,有著深刻的現實背景。作為一家處于上游的重型裝備企業,一重主要產品均為大型配件,市場份額相對穩定,行業周期性又比較強,一旦行業發生變動,一重只能載浮載沉,非常被動。

用劉明忠的話說,“一重抵御市場風浪的能力是比較差的,補齊主業短板需要較長過程,在此過程中一重需要多元發展、多極支撐。”

因此,一重制定的“十三五”規劃提出,要成為多元發展、多極支撐的大型企業集團。具體來說,就是圍繞自身優勢和黑龍江省經濟發展需求,布局新能源、農業機械、環保等產業板塊。當然,這一切的前提是把主業做強做優。

劉明忠認為,一重選擇的這幾個產業,是很有市場前景的。比如,農機產業是立足東北大型農業機械使用量大的基礎;再比如一重準備大力發展的冷鏈物流車,是要把優質的東北大米、有機蔬菜和牛羊肉運往北京上海。在此之前,一重做了市場調研,發現東北的冷鏈物流車只有一千五百臺,供不應求。

布局這些產業時,一重充分吸取了此前多元化投資的教訓,擬采取“輕資產、大平臺、精合作”的開放式發展理念,與地方其他企業攜手發展。

以農機行業為例,一重組建了農機創新板塊推進組,從一重大連工程技術公司調來了鄭新毅博士牽頭,負責籌建農機產業聯盟,共同帶動黑龍江農機制造企業發展;同時打造維修聯盟,解決收割設備的使用、維修、保養等問題。

退休職工王殿玉說,布局這幾個產業,既拓展了企業空間,也幫助地方經濟發展。“大家都認為這個路子對頭。”

走出東北,優化區域布局

一重總部位于黑龍江省齊齊哈爾市郊的富拉爾基區。這里風光優美,但是相對封閉。所以一重廠區成了自給自足的小社會,不出廠區就能滿足日常生活需求。

由于地處偏遠,一重的信息很閉塞。國務院國資委下發的一些機要文件,從北京到廠區就要5個工作日,“有時收到之日就是文件截止之日,”一重宣傳部副部長江仲說。

在計劃經濟時代,產品、原料靠行政命令調撥,不需要跟外界和市場發生過多接觸,一重的區位劣勢尚不明顯。到了市場經濟時代,地處偏遠導致的信息閉塞和對外交流活動偏少,嚴重影響了一重的市場敏銳度,也影響了一重對高科技人才等高端人才的吸引力。

劉明忠到任后,將一重營銷部放在了北京。“一重的客戶是誰?主要是大企業和重要部門,他們基本都在北京,市場在哪里,我們的市場部門就要在哪里。”還有一些與一重關系密切的央企,比如中國寶武、鞍鋼、東電集團、哈電集團等總部不在北京,一重就在當地派駐市場人員。

此外,一重的技術研究中心在大連和天津,也是為了吸引更多高素質人才。

為了讓更多一重人增長見識,避免“坐井觀天”,劉明忠上任后,帶著人去同行企業、上下游企業和明星企業對標找差距,還分批把一重人送出去培訓,為的就是讓他們開闊眼界。

比如,一重分四批把200名80后“繼任者計劃”成員送到北科大脫產培訓,把中層干部送到中央黨校、國家行政學院和清華學習,接觸最前沿的管理理念。江仲參加了清華大學的培訓,用他的話說,“大飽耳福,大開眼界。”

軋電制造廠機加二班經理孫波在北京培訓期間,參觀了西山無名烈士紀念廣場,了解了上世紀50年代,犧牲在臺灣的大批隱蔽戰線無名英雄事跡,“對我的觸動非常大,激發了我的斗志。回來后,我向大家講述之后,很多同事感動得掉下了眼淚,對班組的生產促進作用很明顯。”

對此,劉明忠表示,開放帶來進步,封閉必然落后。“一重要實現全面振興發展,必須加快實施開放協同發展戰略,走出東北,走向世界。”

第五章 前路漫漫

當前,一重的扭虧脫困已取得了階段性成果。除了前文提到的經濟指標變化之外,最重要的是員工的生活質量和精神面貌有了明顯改善。

《國資報告》在一重采訪時注意到,一重大門前的停車場上,停得滿滿的,來晚了就沒地方停車。

富拉爾基房價不高,基本不到四千。現在一重的不少技術工人一年能拿到十萬,三四年的收入就能買到一套很不錯的房子。員工們工作熱情高漲。

在此基礎上,一重提出了新的奮斗目標:到“十三五”末,實現營業收入300億元,利潤5億元,職工人均收入年增長7%,進入中國企業500強;到“十四五”末,把中國一重建設成為具有全球競爭力的世界一流企業。

習總書記視察一重時,一重人喊出了“裝備中國、走向世界”的響亮口號。總書記的重要指示,進一步激發了一重人干事創業的熱情。

比如,重型裝備制造廠共產黨員連守杰說,在今后的工作中,要以此為動力,將30多年加工操作經驗傳授給更多職工,為一重實現高質量發展貢獻全部力量。

不過,應該看到,制約一重發展的諸多不利因素并未徹底根除,一重仍處在爬坡過坎的關鍵階段,實現這樣的高質量發展目標并非易事。

為此,劉明忠提出,一重要打響三場攻堅戰:首先是作風建設攻堅戰,要把思想解放繼續推向深入;其次是防范風險攻堅戰,其中最重要的是防范產品質量風險;三是繼續打好脫困振興攻堅戰,常抓不懈。

按照規劃,下一步,一重將以科技創新引領全面創新發展,向科技進步、管理提升、商業模式創新要效益,梳理優化產業鏈、全面提升價值鏈、重點抓好創新鏈三個鏈條。按照建立現代企業制度的要求,推進治理規范化、職能層級化、業務市場化、管理精細化四個目標,大力發展平臺經濟、共享經濟、智能經濟,推進“雙創”工作上水平,打造“小核心、大平臺、精協作、輕資產、聚人才”的集團化管控模式。

一流的企業需要一流的人才。對于一重而言,如何聚集更多優秀人才是下一步改革的重點任務。

為此,一重制訂了“十三五”人才計劃,制訂了“千人計劃”和“繼任者計劃”,要實施外部引進和內部培養“雙輪驅動”,用好高精尖人才和適用人才“雙軌并行”的渠道。

由于總部地處偏遠,一重的校園招聘并不順暢,去年只招聘了三十多名大學生。為了解決企業快速發展的人才缺口問題,一重開始引進在職人才,比如2017年鑄鐵軋輥廠就通過市場化招聘引進了5名班組長。

劉明忠表示,一重人的用人理念已經發生了變化,“不求我有,但為我用”,建立了與外部人才密切交流溝通的新機制。

當然,一重重視的不止技能人才。包括管理人才、黨務人才在內的多種人才都是一重追求的目標。劉明忠說,“管理、黨務人才都要有工匠精神,具有工匠精神的人才隊伍健全、壯大了,企業的發展就有希望。”

對話劉明忠:一重的改革脫困經驗可以復制

改革開放之初,打破平均主義,實施按勞分配,成為市場經濟在中國萌發的伊始。但遺憾的是,40年來,一些國企仍然存在平均主義、大鍋飯的現象,嚴重制約了國企干部職工改革創新的積極性。

今年是中國改革開放40周年,作為這一段跌宕起伏、波瀾壯闊歷史征程的親歷者、參與者,劉明忠在接受《國資報告》采訪時表示,改革是決定當代中國命運的關鍵一招,也是化解一重困境的關鍵一招。

一重脫困后,多家東北國企乃至一些央企頻頻來此調研,希望從一重的改革經驗中尋找解決自身問題的答案——實際上,一重遇到的問題是老問題,釆取的辦法也不是新辦法——改革開放40年來的探索,已經為國企改革提供了足夠的且行之有效的改革思路和具體辦法。

用劉明忠的話說,“一重的改革辦法都是現成的,只要下定決心搞,沒有搞不成的。”

一段時間以來,整個東北經濟出現了明顯的下滑態勢,盡管國家和地方開展了新一輪的東北經濟振興,但整體效果并沒有達到理想狀態。在您看來,包括中國一重在內,東北老工業基地出現問題的原因究竟是什么?

劉明忠:以中國一重為代表的東北老工業基地振而難興,原因是多方面的。比如,企業市場化水平低、產業結構不合理、科技創新水平不高、體制機制落后、股權結構單一等等。但最根本的原因在頭腦里,在思想上。

2016年5月,習近平總書記在考察黑龍江時強調:東北發展,無論析困境之因,還是求振興之道,都要從思想、思路層面破題。總書記這一論斷,為東北經濟振興和老工業基地和改革發展指明了方向。

思想決定思路,觀念決定出路。思想解放的程度有多深,發展的舞臺就有多大。解放思想是解放和發展社會生產力、解放和增強社會活力的總開關,沒有解放思想就沒有改革開放,不繼續解放思想就很難實現全面振興。因此,我來到一重后,首先提出,必須以解放思想掃除發展障礙,以觀念突圍開辟發展空間,打好深化改革“耕心戰”。

解放思想聽起來比較抽象,您能否說一下,一重的解放思想具體內容是什么?

劉明忠:東北是最早進入計劃經濟的地區,也是最晚退出的地區。由于長期受計劃經濟體制的影響,東北經濟缺市場經濟的魂,缺市場經濟的根。要扭轉這一局面,就必須抓住最主要的矛盾,咬定市場化目標不放松,讓市場在資源配置中起決定性作用。

市場化改革千頭萬緒,但是歷史證明,改革往往要從收入分配領域開始,從選人用人開始,所以一重緊緊抓住三項制度改革這一“牛鼻子”,針對頑疾真下猛藥,真刀真槍地改,使得一重的選人用人和收入分配更加貼近市場,發生了明顯的向好變化。

正如您所說,市場化改革千頭萬緒,那么一重的改革是按照怎樣的邏輯推進的?

劉明忠:我們是先做頂層設計。黨委牽頭制定的“十三五”規劃中對于改革思路、步驟都做了安排。實施過程中,一重分步推進,系統把握,做到一個前提、打好一個基礎、采取一個辦法、抓住一個關鍵、形成一個機制,實現改革“一子落,滿盤活”的效果。

做到一個前提,即精簡機構、壓縮定員、分流安置。值得一提的是,一重是從干部開始著手,確保改革過程公開透明,同時做好了分流安置方案,所以安置過程中無一起鬧訪上訪事件發生。

打好一個基礎,即解決好廠辦大集體改革、三供一業分離等歷史遺留問題,目前該工作已進入全面收尾階段。

采取一個辦法,即市場化選聘與契約化管理辦法,堅持把黨管干部人才原則與市場化選聘相結合,實行“全體起立”,有效激發了各類干部職工憑本事、靠業績干事創業的內生動力和活力。

抓住一個關鍵,即深化薪酬分配制度改革,推行差異化薪酬,堅持向營銷、高科技研發、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜。

形成一個機制,即通過全面推行崗位合同、勞動合同制度,以勞動合同解決身份問題,以崗位合同解決能力和業績問題,形成“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制。

通過抓住主要矛盾,使一重發展活力、動力得到了有效激發,構建了企業與職工利益共同體、事業共同體、命運共同體。2017年,在崗職工年人均收入增長7%以上,2018年力爭通過進一步改革,實現9%以上增長目標。

加強黨建是黨的十八大以來對國有企業提出的重要任務。一重如何看待黨建與改革的關系?

劉明忠:黨的建設是國有企業的“根”和“魂”,同時也是企業改革發展的政治保障。在一重,黨建目標和企業改革發展的目標是一致的,也貫穿到了一重改革發展的全過程,成功開辟出一條具有一重特色的改革道路。

從改革頂層設計上,充分發揮公司黨委的領導作用,成立以黨委主要領導為組長的深化改革工作領導小組,在每年度黨建工作會上,對全年改革工作進行安排部署,有效指導年度改革工作。

從改革措施落實上,充分發揮各級黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。比如,一重解放思想大討論時,主要載體就是公司244個黨支部、424個班組、4018名黨員,從而實現了8600余名職工無死角、全覆蓋;一重的各項具體改革舉措出臺后,尤其是涉及到富余人員分流、廠辦大集體改革等敏感領域,也是通過黨組織的充分宣貫,有效統一了思想,凝聚了改革共識。

同時,一重也把加強黨建作為改革的重要內容,要通過改革進一步明確黨在國企的領導地位。一方面,通過引入225體系,使得黨建工作可考核、可量化;另一方面,把改革任務完成情況與評選四好領導班子、四強基層組織、四優共產黨員緊密掛鉤,讓黨員全方位參與到改革之中,使得黨建工作融入中心,解決了黨建工作邊緣化的問題。

短評:國企改革呼喚企業家精神

當前正是中國經濟進入高質量發展的關鍵階段,在此過程中,國有經濟應該也必須發揮引領作用。

但是,應該清醒地認識到,我國國企的發展階段并不一致:其中一些己具備與世界優秀企業同臺競技、一較長短的能力;有一部分國企受行業周期上升因素的影響,不適應市場要求的各種問題被暫時掩蓋,但矛盾早晚會爆發;還有少部分國企尚處在機制僵化、嚴重虧損的爬坡階段。

顯然,后兩類國企是肩負不了新時代賦予的新任務的。對他們來說,把握新一輪國企改革的難得契機,消除企業內部不適應市場變化的各種因素,成為當前的緊迫任務。

推進改革靠誰?應該說,優秀企業家是國有企業乃至一個國家寶貴的財富,在國有企業改革發展進程中發揮著重要作用甚至是關鍵作用。

改革開放40年,有的企業之所以搞得好,就是因為擁有一批又一批對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔的企業家;反之,當企業家因循守舊,或者胡作非為時,企業發展必然會出問題。

對此,一位國企負責人提出,企業家是創新、改革的最重要主體,持續改革、持續創新,只有企業家能做到,“只有認識到這一點,才能找到改革的著力點。”

不過,在國有企業發展尤其是改革的過程中,企業家往往承受著巨大的壓力。因為改革一定會觸動一部分人利益,尤其是涉及到上萬人的富余職工分流和大集體職工安置,盡管大多人支持改革,但必然有人不滿。“不說別的,個別人老寫信告狀也受不了,一有人告狀就得向上級寫材料說明情況,五次三番,不勝其煩。”

正是基于這樣那樣的顧慮,出現了一些企業家不敢改、不愿改的現象。

但劉明忠沒有退縮。他表示,作為企業家,要敢為天下先,不被眼前困難所嚇倒,不被短期利益所誘惑,“只要是為大多數人謀幸福,就沒什么可怕的。要有定力,思前想后就壞了。”

當然,要想更好地激發更多企業家投身國企改革事業的積極性,僅靠企業家們自身的覺悟是遠遠不夠的。這需要相關部門為敢干事的企業家撐腰打氣,鼓勁加油。

正因為如此,日前下發的《中央企業領導人員管理規定》提出,對敢于負責、勇于擔當、善于作為、業績突出的中央企業領導人員,應當及時提拔重用;要建立維度明確的容錯條件,引導中央企業領導人員爭當改革的促進派、實干家。

《規定》還提出,要堅持物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與任期激勵相結合,激發企業領導人員創新活力和創業動力,從而營造尊重企業家價值、鼓勵企業家創新、發揮企業家作用的濃厚氛圍。

可以相信,隨著《規定》的落實,更多國有企業家將放下思想包袱,一批勇擔當、善作為、有實績的企業家將脫穎而出,掀起國有企業改革、發展、創新的新高潮。

 

策劃:閆永 郭大鵬

文:記者 劉青山

《國資報告》雜志2018年第10期

 

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